Categoría: Gestión clínica y sanitaria

Claves para la sostenibilidad y liderazgo estratégico de la atención primaria

Versión (ampliada de la presentación que hice en las jornadas) de mi participación en las Jornadas Hacia una Atención Primaria Estratégica y Líder: ¿Cómo hacer frente al reto del paciente crónico pluripatológico para caminar hacia el bienestar poblacional?, en concreto en la mesa Claves para la sostenibilidad y liderazgo estratégico de la atención primaria.

RBT Hacia una Atención Primaria Estratégica y Líder Versión extendidaDescarga

Los mitos de la privatización del NHS: un comentario sobre los factoides, los zombis políticos y los errores de categorización.

Traduccion de Iliffe S, Bourne R. The myths of NHS privatisation: a commentary on factoids, policy zombies and category errors. Journal of the Royal Society of Medicine. 2021;114(12):578-580. doi:10.1177/01410768211049807

En noviembre de 2020, «Defend Our NHS Wirral» (DONWirral) anunció «El fin del NHS», informando de que en abril de 2021 el NHS (National Health Service, que se podría trasladar al caso español por sanidad pública española al no existir un Servicio Nacional de Salud español como tal, sino un sistema nacional de salud descentralizado en 17 servicios de salud autonómicos) sería sustituido por 42 «sistemas de atención integrada» (ICS) regionales1. En junio de 2021, con el NHS continuando atendiendo a pacientes, realizando operaciones y pagando al personal, la predicción de DONWirral se actualizó: «En abril de 2022, nuestro servicio nacional de salud desaparecerá y será sustituido por 42 «sistemas de atención integrada», cada uno de ellos bajo el control cada vez mayor de grandes corporaciones (incluidas las compañías de seguros médicos estadounidenses)».
La desaparición del NHS tal y como lo conocemos se lleva pronosticando desde hace décadas, empezando por los temores de Bevan en 1951 de que el NHS fuera mutilado por la legislación. En las elecciones generales de 1997, el Partido Laborista afirmó en varias ocasiones que solo quedaban siete días o 24 horas para salvar el NHS. 2
También se pronosticó su muerte inminente en 2001, en 2012 con la Ley de Salud y Asistencia Social, y durante las elecciones generales de 2015, cuando el Partido Laborista afirmó que el NHS se volvería «irreconocible» si ganaban los conservadores; estos ganaron y no fue así. Se ha construido toda una industria en torno a profecías apocalípticas, pero ni la muerte ni la mutilación se han producido.
Cuando las ideas se aceptan como hechos aunque no sean ciertas, se convierten en factoides. Los factoides son suposiciones o especulaciones que se repiten tan a menudo que se consideran ciertas.3 La inminente desaparición del NHS es uno de esos factoides.

Miedo a la privatización
Klein pregunta: ¿Qué tiene 4 el NHS que provoca excesos y confusión lingüística, profecías apocalípticas y obituarios prematuros? ¿Y tiene importancia esta dramaturgia?

Su respuesta es:…

Precisamente porque el NHS es una institución nacional tan apreciada, los políticos de la oposición… tienen un incentivo para exagerar sus defectos. Los profesionales del NHS hacen lo mismo. Dado que los profesionales del NHS no pueden abandonarlo fácilmente, deben utilizar su voz para defender la necesidad de más recursos y menos presión. ¿Qué mejor manera de defender esta causa que insistir en las deficiencias y los fallos?

El NHS evoluciona a través de una sucesión de crisis —fallos exagerados— que suelen resolverse con recursos adicionales. Salvar el NHS es una respuesta inadecuada a una crisis fabricada para obtener beneficios. Salvar el NHS es una política zombi, una idea intelectualmente muerta y fallida que, sin embargo, persiste. 5

Detrás de la retórica apocalíptica se esconde la insistencia en que se está traicionando la verdadera naturaleza del NHS. El jardín del Edén de Bevan ha sido profanado y nos encontramos en un mundo maniqueo en el que el bien lucha contra el mal. 5 Esto concuerda con la crítica de Swift 6 sobre la creencia de que existe una amplia pero oculta conspiración de fuerzas oscuras que actúan en contra del NHS.

Greer respondió a las preguntas de Klein sobre la retórica y el drama. 7Las predicciones sobre la muerte del NHS son de esperar en la política, siempre y cuando el NHS sea lo suficientemente tangible y popular como para que funcionen. Esta es la paradoja del NHS: cuanto más fuerte y popular es el NHS, más se le presenta como débil y en riesgo de fracasar o de ser capturado por el comercio.

Significados de la privatización
Las definiciones y operacionalizaciones* de «privatización» suelen ser implícitas, poco claras y contradictorias, lo que da lugar a múltiples concepciones contrapuestas. El espectro de definiciones abarca desde un enfoque estrecho y unidimensional centrado en la transferencia de activos del sector público al privado, hasta modelos multidimensionales que incluyen la prestación, la financiación y la regulación. 8 El primero es fácil de entender: las instalaciones y los servicios del NHS se venden a organizaciones comerciales. Aparte de la venta de terrenos, no se han vendido activos del NHS al sector privado.

Las definiciones más complejas confunden la «privatización» con los mecanismos de mercado introducidos para incentivar el cambio. Esta confusión sigue el uso que hacía el difunto Zigmunt Bauman de la palabra «privatizar» como abreviatura del mercado sanitario competitivo que mercantiliza los servicios y la mano de obra. 9 Desde esta perspectiva, las características que podrían formar parte de la privatización o ser favorables a ella se convierten en privatización, un hecho. Introducir mecanismos de mercado como los indicadores de rendimiento no es lo mismo que vender recursos de propiedad pública; creer que lo es constituye un error de categorización. 10

Otras definiciones complejas incluyen los modelos de economía mixta del bienestar, que tienen en cuenta cómo y quién presta, financia y regula los servicios. 6 Aunque existen controversias sobre cuándo comenzó la «privatización», el modelo de economía mixta del bienestar deja claro que las relaciones entre el sector público y el privado se integraron en la estructura del NHS desde su fundación. El sector público del NHS es un mito, una narrativa colectiva que es falsa. Nuestro servicio sanitario de economía mixta real ha estado en crisis de una forma u otra durante gran parte de su historia. 11

Si las relaciones entre el sector público y el privado son intrínsecas al funcionamiento del NHS, mecanismos como la subcontratación pueden ser inofensivos. Al fin y al cabo, el NHS lleva subcontratando servicios de medicina general (así como los de dentistas, ópticos y farmacéuticos) desde 1948. De hecho, el crecimiento de la subcontratación al sector privado ha sido escaso a pesar del impulso a la «privatización» incorporado en la Ley de Salud y Asistencia Social de 2012.

En 2006/2007, el 2,8 % del gasto del NHS se destinó a proveedores privados, aumentando al 4,4 % en el último año completo del Nuevo Laborismo en el gobierno y al 4,9 % en el primer año de la coalición. Aproximadamente el 7,6 % del gasto de los ingresos del NHS en 2015/16 se destinó a la compra de asistencia a proveedores privados.12 En los tres años transcurridos desde entonces hasta la pandemia de COVID-19, el gasto privado se estancó, y el gasto combinado no perteneciente al NHS de los comisionados y los fideicomisos fue inferior al 8 %.13 El director ejecutivo del NHS predijo en 2015 que era poco probable que la proporción del trabajo del NHS que se destinaba al sector privado aumentara más allá de «los márgenes».14 Se ha demostrado que tenía razón.

La difícil situación del Partido Laborista
Los gobiernos del Nuevo Laborismo entre 1997 y 2010 fomentaron la externalización de algunos servicios del NHS y el uso de proveedores privados de cuidados intensivos, especialmente cuando se trataba de reducir los tiempos de espera. La estrategia del Nuevo Laborismo consistía en restar importancia al aspecto de servicio del NHS (su estructura, organización y procedimientos) con el fin de reforzar su carácter nacional (mejores experiencias y resultados para los pacientes). Para aquellos para quienes el servicio era crucial para la identidad del NHS, el énfasis del Nuevo Laborismo en las características nacionales parecía una traición y alimentaba la creencia de que existía una conspiración entre los partidos para acelerar la desaparición del NHS.

Los sindicatos (incluida la BMA y los niveles inferiores de la dirección del NHS) tienden a centrarse en el servicio, mientras que los organismos profesionales, como los Royal Colleges, y el público se centran más en la calidad de la atención, es decir, en lo nacional. Las organizaciones que defienden el NHS están muy influenciadas por los profesionales del servicio, de ahí su preocupación por los procesos y no por las personas. Esta «captura del proveedor» es habitual en las organizaciones de la sociedad civil y también supone un problema para el Partido Laborista, que necesita adoptar una postura nacional.

Conclusiones
La subcontratación puede beneficiar a los pacientes del NHS cuando los contratistas privados cuentan con recursos (incluidos conocimientos técnicos), competencias o una flexibilidad de los que carece el NHS. 3 El verdadero debate sobre la escala y la naturaleza de la subcontratación debe centrarse sin duda en la capacidad de gestión del NHS para garantizar la rentabilidad y la prestación de un buen servicio, y no en la supuesta naturaleza corrosiva de la privatización (un hecho sin fundamento). Como dijo un médico generalista del NHS:

La externalización fragmentada de los servicios… no refleja un plan maquiavélico subyacente para socavar la propiedad pública del servicio, pero estos debates pueden impedirnos ver el panorama general… qué tipo de servicio proporcionará al país los mejores resultados en materia de salud. 15

Powell resume la situación del NHS antes de la COVID-19: 8

Después de casi tres décadas de pesimismo, ¿qué tenemos? Un NHS que sigue prestando un servicio universal, gratuito en el momento de su uso, y que está tan lejos del sistema de seguros al estilo estadounidense como cualquier otro servicio sanitario del planeta.

Klein añade: «Las discusiones sobre la verdadera naturaleza del NHS son, en el mejor de los casos, un lujo y, en el peor, una distracción del debate sobre los problemas y las decisiones que nos esperan».

* La operacionalización es el proceso de transformar conceptos abstractos en observaciones medibles y cuantificables, permitiendo a los investigadores investigar ideas que no son directamente observables, como la ansiedad o la espiritualidad, a través de la definición de variables y la selección de indicadores.

No hacer en……. Gestión de Atención Primaria

Mejorando la Coordinación entre Atención Primaria y Hospitalaria

No hacer en coordinación entre Atención Primaria y Atención Hospitalaria por Nuria Jiménez Olivas y Antonio Cabrera Majada. Especialistas en Medicina de Familia y Comunitaria en el Centro de Salud Daroca (Madrid)

Una propuesta presentada el 26 de noviembre de 2024 en estas jornadas de coordinación entre atención primaria y atención hospitalaria. La ponencia en formato audiovisual, tipo telediario, se inspiró en las sesiones formativas conjuntas que se desarrollan entre el Centro de Salud Daroca y las farmacias comunitarias de su zona desde el año 2017.

La coordinación entre atención primaria y atención hospitalaria tiene un inmenso margen de mejora. Estas propuestas de recomendaciones encuadradas en el «No Hacer» ofrecen pistas factibles para que progresen muchos aspectos, especialmente la continuidad asistencial coordinada que es un proceso de dos direcciones, en las que ambas deben ser homogéneas y simétricas.

No hacer en coordinación entre Atención Primaria y Atención Hospitalaria:

  1. No centrar la coordinación entre atención primaria y hospitalaria en establecer criterios de derivación a especialidades hospitalarias.
  2. No utilizar el concepto especialista para referirse únicamente a los facultativos de atención hospitalaria
  3. No emitir opiniones sobre el funcionamiento de las consultas de ámbitos en los que no ejercemos
  4. No hacer todas las jornadas de coordinación y reuniones (de grupos de trabajo entre atención hospitalaria y atención primaria) en instalaciones hospitalarias.
  5. No convertir las sesiones formativas en un canal de transmisión unidireccional desde el hospital a Atención Primaria.
  6. .No hacer grupos de coordinación entre atención hospitalaria y atención primaria únicamente con profesionales médicos
  7. No mantener sistemas de comunicación telemática unidireccionales donde no se pueda mantener un diálogo, más allá de pregunta por parte del emisor (AP) y la respuesta (Hospital)
  8. No excluir a los profesionales de atención primaria en la fase de diseño de proyectos de investigación que se desarrollarán conjuntamente en primaria y en el hospital
  9. No excluir la rotación en atención primaria en la formación de los especialistas hospitalarios
  10. No utilizar al paciente como transmisor de mensajes entre profesionales sanitarios.

Historia clínica digital. Condicionantes sociales y del contexto familiar

Juan Gérvas (@JuanGérvas) y Mercedes Pérez-Fernández, médicos generales rurales jubilados, Equipo CESCA, Madrid, España

Nota

El Ministerio de Sanidad de España publicó “Condicionantes sociales y del contexto familiar que sería recomendable incluir en la historia de salud digital” el pasado 29 de diciembre.

En la portada de dicho texto consta que es una versión preliminar y se dice: “Documento en proceso de revisión y maquetación. Próximamente se publicará una nueva versión del documento”.

Como pasan los meses sin que se publique la versión final, los firmantes hemos decidido no esperar más y analizar tal documento provisional.

Introducción

La historia clínica es el documento que permite el seguimiento del paciente; es decir, enlaza el pasado con el presente y prepara el futuro respecto a la atención clínica. No es un acta notarial, ni un registro administrativo sino un medio para mejorar la atención clínica.

En su versión electrónica permite, además,

1/ el enlace a fuentes de información y decisión de instituciones y organizaciones varias, por ejemplo permite el acceso a guías de práctica clínica aplicables a la situación concreta del paciente, o a bases fármaco- terapéuticas para valorar las interacciones entre los distintos medicamentos que tiene prescrito el paciente.

2/ el compartir datos entre distintos profesionales y niveles del sistema sanitario,por ejemplo, la oficina de farmacia puede dispensar medicamentos autorizados para el paciente, en urgencias hospitalarias acceden directamente a los antecedentes de interés, en servicios sociales pueden conocer la situación laboral registrada, etc.

3/ si se autoriza, la participación a distancia con datos para investigación y salud pública,por ejemplo todo lo que se refiere a estudios observacionales (lo que sucede en la práctica clínica del día a día).

Estos usos tienen ventajas e inconvenientes, como es de esperar. Así, por ejemplo, puede estigmatizar “para siempre” el que conste en la historia clínica electrónica el consumo de droga (legal y/o ilegal), un resultado genético anormal, el pensamiento suicida, el escuchar voces, haber tenido sífilis y otras condiciones que fueron relevantes en algún momento pero que cargan como un fardo para el resto de la vida.

A no olvidar el uso fraudulento de las historias clínicas, como el robo de los datos pero también su utilización sin permiso ni conocimiento, por ejemplo por la industria farmacéutica y por los seguros privados.

Para decirlo todo, también el uso “político” para cumplir con normas “del momento”, como documentar la vacunación covid durante la pandemia en este siglo, y en el siglo pasado, por ejemplo, para pasar la información al partido nazi en Alemania, y denunciar a todos los sujetos “degenerados e indignos”, como enfermos con esquizofrenia, síndrome de Down, espina bífida, sordera congénita, homosexuales y alcohólicos, que fueron asesinados o esterilizados después de la denuncia de los médicos (el 40% del total de médicos alemanes estuvo afiliado al partido nazi, que entre otras cosas promocionaba la eugenesia, la salud, el abandono del tabaco y del alcohol, el ejercicio físico, la dieta vegetariana, etc).

Son necesarias muchas mejoras en el documento del Ministerio de Sanidad

Es de agradecer el énfasis en el registro adecuado en la historia clínica de los condicionantes sociales, lo que en el “yo soy yo y mis circunstancias” serían las circunstancias. Pero la propuesta del Ministerio es manifiestamente mejorable, como señalamos con algunos ejemplos:

  1. Acepta la definición de salud de la Organización Mundial de la Salud, “el estado de completo bienestar físico, mental y social y no simplemente la ausencia de afecciones o enfermedades», impensable si no es en los instantes que dura un orgasmo, como bien señaló Petr Skrabanek.
  2. Faltan las definiciones de las variables, sus posibles valores y su uso (justificar el porqué de cada una, su utilidad posible y probable). Por ejemplo, en la edad no basta con lo que consta de  “calcular la edad de manera automatizada a partir de la fecha de nacimiento”. Así, para el Instituto Nacional de Estadística de España “La edad en años cumplidos se refiere al número de aniversarios del nacimiento transcurridos en la fecha de referencia, es decir, a la edad en el último cumpleaños”. A tener en cuenta la edad en bebés, que se da en meses, incluso en días en los menores de un mes. Tal falta de definición de las variables se extiende a todas las propuestas. Tampoco consta algo básico, como el estado civil y/o situación de convivencia (incluyendo el vivir en pareja, y “otros modos de convivencia”, tipo tribu y comuna). Tampoco el número de personas en el hogar de convivencia. Por ejemplo, ni siquiera sabemos si la paciente es viuda. O si es nueva (primer contacto con ese profesional o si no ha habido contacto en los últimos 5 años). En una propuesta catalana respecto al registro de condicionantes sociales se repiten los mismos problemas pero no hay la “borrachera” de datos de la del Ministerio de Sanidad
  3. No se enlaza con la referencia, cuando se precisa. Por ejemplo, respecto a violencia de género: “Se preguntará también siguiendo los protocolos comunes del SNS y el instrumento normalizado para la detección temprana de violencia de género”.
  4. Se mezclan conceptos que tampoco se definen, por ejemplo en variables biológicas con variables descriptivas. Por ejemplo, respecto al sexo: “¿Se describiría usted como una persona intersexual?” cuando se está refiriendo a características sexuales (anatomía, órganos reproductivos y/o patrones cromosómicos), no a sentimientos.
  5. Considera que el sexo se asigna al nacer, que es algo cambiable, un poco como considerar que la fecha de nacimiento se “asignará” al nacer y fuera modificable por sentimiento. Acertadamente distingue entre mujer, hombre y “otro”, para acoger los casos en que hay dudas fundadas. Pero resulta absurdo poner fecha (un año) a tal indeterminación.
  6. Sobre identidad de género y orientación sexual, conviene tener en cuenta que la mayor parte de la población no se ha planteado tales preguntas. Además, es fundamental la inclusión de las definiciones, y en todo caso tener en cuenta que las respuestas no tienen porqué ser “fijas/permanentes”. Estas preguntas no deberían ir al comienzo pues son delicadas, y es importante hacer constar que no son de respuesta obligada.
  7. La pregunta, tampoco definida, sobre “¿Cómo quiere que me dirija a usted?”, debería aclararse respecto a menores de edad. Y en todo caso ser la primera, para adecuar el resto de las preguntas al tratamiento preferido. En el mismo sentido, sobre barrera idiomática, pues si existe conviene saberlo desde el principio, así como saber cómo superarla (traductor profesional, acompañante, traducción automática, etc), y dicha barrera hay que matizarla (sí/no es excesivamente categórica) y tenerla en cuenta también respecto a nacionales con los idiomas de las distintas Comunidades Autónomas. Ambas preguntas son variables que admiten evolución y cambio. Y que no se han de ceñir al ámbito idiomático sino a todo el espectro de comunicación y contacto (pérdida de visión y de audición incluidas).
  8. Respecto a la situación laboral, lo lógico es emplear la clasificación de la Encuesta Nacional de Salud (5): trabajando, en desempleo, jubilado, estudiando, incapacitado para trabajar, dedicado principalmente al trabajo doméstico y familiar, otras situaciones.
  9. En el apartado de cribado de pobreza, no se estudia pobreza sino dificultades económicas. No tiene sentido la excesiva categorización (sí/no). Valdría la pena seguir el estilo de la encuesta europea sobre “living conditions”. Y no consta una pobreza clave, la pobreza energética.
  10. Tampoco consta algo básico, como el estado civil y/o situación de convivencia (incluyendo el vivir en pareja, y “otros modos de convivencia”, tipo tribu y comuna). Tampoco el número de personas en el hogar de convivencia.

Conclusión

La propuesta  Ministerio de Sanidad de España sobre “Condicionantes sociales y del contexto familiar que sería recomendable incluir en la historia de salud digital” no es sencilla, no es práctica y no está fundada.

Recoger tal conjunto de variables y datos puede ser avasallador en la práctica clínica y no contamos con ninguna prueba de que tal volumen de información tenga impacto ni en la clínica ni en la salud pública. En la actualidad, sería un triunfo contar con los “simples” datos de ocupación y nivel de estudios, por ejemplo para analizar la información respecto a covid19 (ingresos y mortalidad).

Conviene, además, la consulta a la Sociedad Española de Salud Pública y Administración Sanitaria (SESPAS), Sociedad Española de Epidemiología (SEE), Asociación Española de Economía (AES) e Instituto Nacional de Estadística (INE).

Olvidos imperdonables

Cuando, por fin, en esa comunidad se implantó el tan deseado programa de cribado de detección del cáncer de colon, parecía una buena noticia. Al contrario que en otros cribados, como el de cáncer de mama, esta vez sí se había pensado en Atención Primaria (AP) como integrante de su implantación y desarrollo. Pero pronto, las cañas se tornaron lanzas. Las críticas al tiempo que demandaba la confección de la plantilla informatizada, y lo farragoso de los protocolos de actuación, se hicieron notar en forma de protestas y quejas.

Surgió este problema porque la AP no había intervenido en el proceso de elaboración, solo se la había considerado como ejecutor sumiso de unas directrices, venidas desde arriba, que desconocían cómo se trabaja en este nivel de atención. Como en otras tantas ocasiones, los «hacedores» de guías, protocolos y campañas de cribado habían olvidado un concepto magníficamente expuesto en un artículo publicado en el BMJ. Esto no es otro que el tiempo necesario para tratar (TNT).

Se podría decir que el TNT es el tiempo que el clínico invierte en la aplicación de las recomendaciones de las guías.

Guidelines should consider clinicians’ time needed to treat

Más exacto sería decir que el TNT se calcula basándose en el concepto de Número Necesario para Tratar (NNT), que representa el número de pacientes durante un periodo de tiempo determinado que sería necesario tratar para alcanzar un criterio de valoración adicional del estudio. como se dice en el articulo citado.

El tiempo necesario para tratar (TNT) hace explícito: el tiempo clínico estimado necesario para mejorar el resultado de una persona en la población objetivo (TNT-NNT), el tiempo clínico necesario para implementar la recomendación para todas las personas elegibles en una consulta (TNT absoluto), y la proporción del tiempo clínico total disponible para la atención al paciente que sería necesario para implementar la recomendación para todos los pacientes elegibles (TNT relativo).

Como ya comentamos anteriormente [esta entrada está basada en un artículo publicado en la sección «Un vistazo a las ultima publicaciones» de la revista AMF] , los profesionales no tienen tiempo suficiente para proporcionar la atención recomendada por las GPC y servicios clínicos preventivos. El estudio que citábamos, y algunos más, ponen de manifiesto que es prácticamente imposible que en la jornada de un médico se puedan aplicar todas las recomendaciones que estos programas imponen. Todo el tiempo que se dedicara al flamante y perfecto programa de cribado se hurtaría a otras actividades; se aplica, por tanto, al encuentro clínico el famoso coste de oportunidad, en el que la moneda de cambio sería el tiempo del profesional. Tras plantear el problema y desarrollar el concepto, el artículo propugna que los organismos que crean las guías consideren explícitamente el TNT, incluyéndolo en las estimaciones a la hora de decidir si se recomienda una intervención, en el balance entre riesgos y beneficios del sistema GRADE.

Helen Salisbury, médica general británica, comenta en un artículo de opinión que el TNT le pareció muy oportuno, sobre todo después de oír a un catedrático de urología recomendar en la radio de la BBC, que «todos los hombres mayores de 50 años pidieran a su médico de cabecera una prueba del antígeno prostático específico» ; o que una nueva guía NICE sobre riesgo cardiovascular sugiriera que todas las personas con más de un 5% de riesgo de sufrir un infarto de miocardio o un ictus en los próximos 10 años deberían considerar la posibilidad de tomar estatinas. Nuestra colega opina que, aparte de que el médico general esté de acuerdo o no con estos consejos, estas invitaciones conllevan una visita al centro de salud que no es sencilla, ni rutinaria y, sobre todo, no es corta.

Algo parecido nos pasa a nosotros cuando vemos que se nos cita una revisión de tratamiento crónico en 3 minutos o se oye a un catedrático de ejercicio físico declarar muy ufano que «pide a los médicos que dejen de enviar a la gente a caminar sin más». Cabría recordar, en este caso, el ejemplo que ponen los autores del concepto de TNT. Según estos, si se siguieran las directrices de la guía NICE sobre «Actividad física: consejos breves para adultos en atención primaria», el TNT absoluto (tiempo clínico necesario para aplicar la recomendación a todas las personas elegibles) en una consulta de 2.000 adultos sería de 10.000 minutos o, lo que es lo mismo, 167 horas, de tiempo de un general practitioner. Trasladado a España, un médico de familia necesitaría más de un mes al año a tiempo completo para poner en marcha estas recomendaciones. Podríamos acabar con una frase de la propia Salisbury:

«Cuando trabajas como médico de cabecera, mucha gente parece tener ideas brillantes sobre lo que deberías hacer para mejorar la salud de tus pacientes. El problema es que solo se dispone de un número limitado de horas a la semana».

Helen Salisbury: Opportunity costs and the time needed to treat

Que las campañas de cribado, protocolos, guías de práctica clínica y otros documentos que pretenden ordenar nuestro trabajo fueran más realistas es un deseo que compartimos con Helen Salisbury. Añadir el tiempo necesario para tratar cada nuevo proyecto sería una excelente forma de comenzar. También sería recomendable que los médicos de familia asistenciales participen o lideren cualquier propuesta que se pretenda implantar en AP

Romper las reglas para una mejor atencion sanitaria

Extracto de Breaking the Rules for Better Care de Berwick DM, Loehrer S, Gunther-Murphy C. JAMA. 2017 Jun 6;317(21):2161-2162. doi: 10.1001/jama.2017.4703 + pagina web de Institute for Healthcare Improvement + Leadership Alliance y sobre todo gracias a @conectantes que me hicieron buscar más información sobre este tema, en su podcast nº 235 se puede encontrar buenos comentarios sobre el asunto

Las cargas y la complejidad administrativas es una de las maneras más costosas de despilfarrar en sanidad. La burocracia merma la experiencia asistencial de los pacientes y restan tiempo y moral a los médicos y demás personal, impidiendo las interacciones de valor añadido. La revista JAMA publicó hace unos años un comentario sobre la iniciativa de una red de ejecutivos de hospitales y clínicas, empresas, gobiernos, asociaciones y organizaciones sin fines de lucro norteamericanas (Institute for Healthcare Improvement (IHI) Leadership Alliance) para estudiar los tipos y magnitud de este despilfarro en la primera línea asistencial.

Uno de los principios de “rediseño radical”  que propone la Alianza es el de «Hacerlo fácil». Este exige la eliminación continua de las barreras administrativas que aportan poco o ningún valor a la asistencia, obstaculizan el trabajo de los médicos, frustran a pacientes y familiares y hacen perder tiempo y otros recursos.

En enero de 2016,  esta Alianza (Alliance), declaró la «Semana de romper las reglas para mejorar la atención» (Breaking the Rules Week) . En este apartado de “romper las reglas”, la alianza se basó en la premisa de que las reglas y regulaciones existentes a menudo impiden que los profesionales brinden la mejor atención posible a sus pacientes. Al romper estas reglas, la alianza esperaba crear un sistema de atención médica más eficiente, efectivo y centrado en el paciente.

Las organizaciones participantes plantearon a su personal y pacientes una sencilla pregunta:

«Si pudiera interrumpir o cambiar cualquier norma para mejorar la experiencia asistencial para pacientes o profesionales, ¿Cuál sería?».

https://www.ihi.org/networks/leadership-alliance/breaking-the-rules-for-better-care

El personal del Institute for Healthcare Improvement revisó todas las normas propuestas por los participantes y clasifico las normas «a romper» en 3 tipos:

1. Hábitos arraigados en comportamientos organizativos, basados en interpretaciones erróneas y con poco o ningún fundamento real en requisitos legales, reglamentarios o administrativos (por ejemplo, prohibir que haya agua potable a disposición del personal en los puestos de enfermería).

2. Requisitos específicos de la organización que las autoridades locales podrían cambiar sin infringir ningún estatuto o reglamento formal (por ejemplo, obligar a los pacientes y familiares a pagar por el aparcamiento o restringir las horas de visita).

3. Requisitos legales y reglamentarios reales (por ejemplo, la «norma de los 3 días» para el acceso de los pacientes a los centros de enfermería especializada).

De las 342 normas recopiladas, 57 (16%) eran de tipo 1; 211 (62%) de tipo 2; y 74 (22%) eran de tipo 3.

Muchos miembros de la Alianza tomaron medidas en relación con las normas identificadas por sus pacientes y personal. Las acciones más comunes fueron de cuatro tipos: (1) desmentir mitos sobre normas reglamentarias y administrativas inexistentes o malinterpretadas mediante la formación del personal, (2) buscar la claridad de los organismos reguladores pertinentes sobre el verdadero alcance e intención de las normas, (3) cambiar las políticas administrativas locales para las que no se encontró una justificación suficiente y (4) hablar con una «voz colectiva» a los responsables políticos sobre normas perjudiciales para la atención o que suponen un despilfarro de recursos limitados. (La última categoría incluía reunirse con los responsables de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid para debatir los efectos adversos de la norma de los 3 días y el excesivo número de medidas exigidas por el gobierno federal).

Contrariamente a las expectativas iniciales, aunque existían obstáculos legales y reglamentarios que suponían un despilfarro, la mayoría (78%) de las normas obstruccionistas y despilfarradoras identificadas por los pacientes y el personal estaban totalmente bajo el control administrativo de los directivos y gestores sanitarios que podían cambiarlas.

La mayoría de las sugerencias del personal para cambiar las normas no iban dirigidas a sus propias condiciones de trabajo, sino más bien a atender mejor la comodidad de los pacientes y familiares, aliviando sus preocupaciones físicas, emocionales y financieras.

En gran parte de los casos, el personal tenía recomendaciones muy concretas sobre cómo abordar problemas antiguos como el acceso o los tiempos de espera. Aunque las normas que con más frecuencia se sugería cambiar eran a menudo complejas, muchas eran tan sencillas como el límite de una manta por paciente o no ofrecer comida a las parejas de las pacientes de maternidad.

Estas sugerencias de la Leadership Alliance indican que las organizaciones sanitarias pueden emprender acciones directas para reducir una parte sustancial del oneroso despilfarro administrativo tan frecuente en la sanidad, sin necesidad de batallas políticamente difíciles para modificar reglamentos, leyes o políticas de pago. Como suele ocurrir en los sistemas de producción complejos, gran parte de la sabiduría reside en los trabajadores y en las personas a las que prestan sus servicios. Si se les pide, en un entorno seguro, que identifiquen los obstáculos sin sentido al trabajo productivo, pueden hacerlo y lo harán al servicio de una mejor atención a los pacientes y sus familias.

Los responsables sanitarios harían bien en preguntar a sus médicos, personal y pacientes qué hábitos y normas parecen estar perjudicando la atención sin los beneficios correspondientes y, con prudencia y circunspección, cambiarlos.

Abrir la entrada legal a profesionales sin garantías formativas en AP para obtener rédito electoral o político debe ser un límite inadmisible.

La Sociedad Española de Psicología Clínica (SEPC) lleva a los tribunales al Servicio Riojano de Salud por incumplir la ley que exige el título de Psicólogo Especialista para trabajar en Atención Primaria

Por Félix Inchausti. Es Psicólogo Especialista en Psicología Clínica y Jefe de Sección en la Red de Salud Mental de Álava (Osakidetza).

En la mañana del pasado lunes, 11 de diciembre de 2023, ha quedado visto para sentencia en el Juzgado de lo Contencioso Administrativo nº2 de Logroño el pleito que la Sociedad Española de Psicología Clínica (SEPC) presentó hace unos meses contra el Servicio Riojano de Salud por la Resolución de 31 de marzo de 2023, de la Dirección de Recursos Humanos de la Gerencia del Servicio Riojano de Salud, por la que se convoca proceso selectivo para proceder al nombramiento de personal estatutario temporal en la categoría estatutaria de Psicólogo/a, para los dispositivos de psicología de atención primaria.

Si bien Rafael Bravo me pidió hace unas semanas que escribiera sobre las diversas iniciativas que llegan desde algunas Comunidades Autónomas (CC.AA) para incluir psicólogos (¿clínicos?) en Atención Primaria (AP), en este momento considero mucho más prioritario reflexionar sobre algunos aspectos previos clave que explican por qué elijo primero abordar esta demanda de la SEPC contra el Servicio Riojano de Salud. La razón primera la puedo exponer ya: porque lo que en este caso se dilucide no solo afectará a la ciudadanía de La Rioja sino que también puede tener un gran impacto en la calidad futura de todo nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS).

Aviso que muchas de las cuestiones que voy a contar aquí son de sobra ya conocidas por el colectivo de especialistas que trabajan en el SNS y en AP, pero que me parece pertinente explicitar para dar coherencia a todo el hilo argumental que quiero seguir. Más adelante, me gustaría entrar al fondo del debate con datos sobre la pertinencia o no de incluir una atención psicológica en AP. 

Algunas pinceladas sobre de dónde venimos

La pandemia demostró que nuestro SNS, especialmente nuestros servicios de AP y Salud Mental, arrastra unas carencias estructurales graves que no vienen de ahora, sino que emanan de mucho antes, como mínimo del periodo 2011-2017, cuando la última gran crisis de deuda provocó los mayores recortes en gasto sanitario conocidos en España en este siglo. Estos recortes, entre otras consecuencias, se materializaron en la jubilación forzosa de un gran número de sanitarios y especialistas muy valiosos y con larga experiencia, muchos de AP, la amortización de sus plazas y una drástica reducción del número de profesionales sanitarios en formación (MIR, PIR, EIR, etc.), esto es, de los profesionales futuros que garantizarán que el sistema disponga de los recursos humanos suficientes para brindar una asistencia sanitaria de calidad.

Las consecuencias de dichos recortes son que ¡oh, vaya! 10 años después tenemos muchos menos profesionales formados y disponibles de lo esperado y que, con el Plan Bolonia de convergencia educativa europea, además, ya no disponemos de ellos en exclusiva sino que tenemos que competir con otros países de nuestro entorno para captarlos y retenerlos. En cuanto a nuestra capacidad para atraer y retener profesionales, es importante subrayar que ahora mismo nuestro sistema público de salud no es para nada atractivo: nuestras listas de espera están disparadas en la mayoría de servicios; el tiempo de consulta por paciente se encuentra de manera generalizada muy por debajo de las recomendaciones científicas; arrastramos años de abuso sistemático de contrataciones muy precarias, lo que no solo ha generado una gran rotación de personal en los servicios sino también un gran molestar entre los propios sanitarios que los han sufrido; un sistema de retención y atracción del talento entre inexistente y decimonónico, fruto, entre otras causas, de una alta rigidez del SNS; una escasa remuneración —no solo económica— con respecto a otros países de nuestro entorno; una alta dispersión geográfica de la población que limita el acceso de un gran porcentaje de la población a servicios sociosanitarios; un marcado hospitalocentrismo asistencial que prima la atención inmediata frente a una longitudinal y comunitaria (mucho más efectiva), y un amplio etcétera que no expongo aquí para no alargarme demasiado.

Situación de la atención psicológica especializada en La Rioja

En el caso concreto que ahora nos atañe, La Rioja ha sido la última de las CC.AA. en pensar que ¡oh, vaya! necesito formar a psicólogos clínicos para que presten sus servicios en la región. Más si tenemos en cuenta el progresivo envejecimiento de la población, nuestro estilo de vida y trabajo cada vez más nocivos para la salud (mental), una pandemia que ha dejado importantes secuelas socioemocionales en una población que, además, cada vez más exigente con respeto al acceso y calidad de los servicios sociosanitarios públicos, etc.

A pesar de esto, no fue hasta 2020 cuando llegó a La Rioja el primer residente PIR, es decir, en llegar el primer psicólogo para formarse y poder trabajar en el Servicio Riojano de Salud. Sí, sí, habéis leído bien, a pesar de que el sistema PIR se inició en 1986 en Asturias y en 1993 se hizo la primera convocatoria estatal, no ha sido hasta 2020 cuando La Rioja comenzó a formar a los psicólogos (en mitad de una pandemia). Pero, claro, este residente no se convierte automáticamente en un profesional para el sistema, sino que necesita 4 años para formarse y poder ejercer de manera autónoma. Esto es así para garantizar, entre otras cosas, que la ciudadanía sea atendida en el SNS por profesionales suficientemente capacitados y con, como mínimo, 4 años de experiencia clínica supervisada. Pero ¡uf! claro, la cosa no termina aquí: al finalizar su formación, este profesional puede decidir quedarse a trabajar en el Servicio Riojano de Salud o marcharse a otras CC.AA. que le ofrezcan mejores condiciones o un mayor desarrollo profesional o, incluso, puede emigrar a otro país ávido por contratar a buenos profesionales sanitarios españoles. Si este residente PIR comienza su formación en 2020, como mínimo el gestor sanitario tendrá que esperar hasta 2024 para disponer de él. Y, en el caso de La Rioja, solo habrá un psicólogo clínico potencialmente contratable llegado ese momento.

Y, entonces, ¿por qué no se forman más? Esta es una buena pregunta. Pues porque nadie piensa a largo plazo. Bueno, miento, los profesionales del sistema sí pensamos a largo plazo porque hemos vivido este proceso formativo en nuestras propias carnes. Sabemos que formar a un buen especialista requiere tiempo, en el mejor de los casos, 8 años para la psicología clínica: 4 años de grado y 4 años de PIR. Son los políticos de turno los que no piensan en ello porque, entre otras razones, sus mandatos son cortos (de 4 o menos años) y, por regla general, las prioridades y asuntos que dirigen la agenda política no son lo que ocurrirá más allá de 4 años. Luego, pues ya veremos. Esta es la realidad general de la gestión sanitaria de nuestro país: solo se piensa en lo inmediato y, los problemas gruesos, como este, pues ya los resolverá el siguiente.

La AP y la atención especializada en Salud Mental ambulatoria de la región están colapsados desde hace años por la falta de profesionales. El departamento de Salud Mental del Servicio Riojano de Salud ya era deficitario en personal antes de la pandemia, pero en los últimos años su deterioro ha sido progresivo por, entre otras, las siguientes razones: pocos profesionales (nos referimos a psiquiatras, psicólogos clínicos, enfermeras generalistas —que no especialistas en Salud Mental porque tampoco se han formado hasta 2020—), problemas de espacio físico para ubicar a estos profesionales en los centros sanitarios, altas listas de espera, poco tiempo para la atención de los pacientes, disparada prescripción de psicofármacos para mitigar el malestar (principalmente con benzodiacepinas y antidepresivos), que si bien pueden amortiguar el problema a corto plazo no resuelven y cronifican el problema a largo plazo… (pero, de nuevo, ya vendrá otro a resolverlo), fuga por no decir espantada de profesionales a otras CC.AA. ante este panorama asistencial (un dato: en 15 años de formación MIR de Psiquiatría, solo 3 residentes se han quedado en la región) o la proximidad con el País Vasco y Navarra que disponen de servicios de salud mental mejor dotados y con mejores condiciones de trabajo.

Instrumentalización política de la salud mental

En mayo de 2023 se celebraron las elecciones autonómicas en España. La salud mental está de moda y copa portadas en el debate público. Como decía antes, la población exige cada vez más que sus problemas de salud mental sean atendidos en la sanidad pública, pero el Servicio Riojano de Salud ni contaba, ni cuenta ni contará con suficientes profesionales para ello: ni para atender los trastornos mentales graves ni para atender los trastornos mentales comunes (ya ni hablemos de atender la ola de malestar emocional). Tampoco ha sido capaz de planificar y formar a suficientes especialistas para ello, ni tampoco de atraerlos y retenerlos de otras regiones del país. Tampoco existe ni ha existido una estrategia para ello, como sí han hecho otras Comunidades Autónomas, por ejemplo, en Castilla y León . Al mismo tiempo, los políticos necesitan ganar elecciones y para ello es necesaria la propaganda: hacen falta titulares y propuestas que hagan creer a la población que se están tomando muy en serio las demandas de la población de mejorar su salud mental.

 

¿Solución? Pues hago una convocatoria 2 meses antes de las elecciones para contratar a 5 psicólogos que voy a colocar en algunos centros de AP de la región. Una curiosidad: no los voy a ubicar en los centros de salud de las zonas rurales donde el acceso a especialistas de Salud Mental es mucho más deficitario, sino que a 3 de los 5 los voy a ubicar en la capital, Logroño, porque a más población más votos, y no solo eso sino que, sorpresa, ¡los voy a colocar en los mismos centros de salud donde ya existen unidades de salud mental!, eso sí, colapsadas por la falta de psicólogos clínicos. Con esta convocatoria hago una buena propaganda electoral y me gano la confianza de mi partido político saliendo en todas las portadas de la prensa local .  

Pero ¡oh, vaya! Hay un pequeño problema. ¡Solo estoy formando a 1 psicólogo clínico por año y el primero que tendré disponible será en septiembre de 2024… y las elecciones son en mayo del 2023! ¿Qué puedo hacer? Yo quiero exhibir lo antes posible a mis 5 psicólogos para que la población los vea y parezca que me preocupo mucho por su salud mental (aunque no haya hecho nada en mis 4 años de gobierno para planificar mejor las necesidades de recursos humanos y formar a más psicólogos clínicos). Y, claro, ¡no existen! Pero el político piensa y dice, bueno, no pasa nada. Yo saco una convocatoria a 2 meses de las elecciones saltándome la ley (a sabiendas, porque se les había informado verbalmente y por escrito de ello reiteradamente) y si cuela, cuela. Total, si pierdo las elecciones, ya resolverá el siguiente este problemilla.

Y ¿cómo se salta el político la ley en este caso? Pues sencillo, no contrato a psicólogos especialistas en psicología clínica que requieren de 4 años de formación PIR previa. Porque, aun sabiendo que la ley exige que se debe de cumplir este requisito[1], decido de forma unilateral solo exigir que ¡sean graduados en Psicología! … Espera, espera… Esto qué significa exactamente: pues que con esta convocatoria el Servicio Riojano de Salud tiene la capacidad de contratar a jóvenes recién graduados en Psicología en la Universidad; es decir, de contratar a profesionales que no son sanitarios (y por ley ni siquiera pueden acceder a la información sanitaria de un paciente), que no tienen ninguna experiencia ni sanitaria ni mucho menos en el SNS y que, por supuesto, no han realizado la formación PIR. Problema resuelto. Eso de las garantías asistenciales con profesionales con experiencia y bien formados que decíamos antes no me reporta ni foto ni titular ni tampoco votos. Nada. Fuera. Yo quiero a mis 5 psicólogos ya y punto. Me da igual de dónde salgan y qué experiencia tengan.

Si que debe decirse que, aunque no se exigía en la convocatoria, tener el título de Especialista al menos daba unos puntillos extra en el baremo de méritos. Algo es algo. Pero, claro, si no he formado a 5 psicólogos clínicos, difícilmente se pueden presentar 5 a esta convocatoria. Lo que no existe, no existe. Finalmente, el anterior gobierno perdió las elecciones y el nuevo gabinete entró y se encontró con esta patata caliente. Aunque aún no se retirado ni modificado esta convocatoria para que se ajustara a la ley (es decir, exigiéndose el título de Psicólogo Especialista en Psicología Clínica), el proceso ha quedado temporalmente paralizado a la espera del resultado de este contencioso. Debo decir que esto me parece igualmente triste porque considero que un gobierno serio debe de hacer las cosas bien y planificar a medio-largo plazo sus necesidades en materia de recursos humanos. Si necesito o voy a necesitar 5 o 10 o 15 psicólogos clínicos, lo primero que tengo que hacer es pensar en cómo formarlos. Para poder formarlos hace falta aumentar el número de plazas de formación PIR y diseñar una estrategia para que, cuando acaben dicha formación, decidan quedarse en La Rioja y no se marchen a otras CC.AA. o a otros países. Cómo hacerlo da para otro texto íntegro sobre ello, pero existen abundantes trabajos que abordan las posibilidades para desarrollar sistemas de incentivos y motivaciones en el SNS que pueden emplearse si existe voluntad política y formación en los mandos intermedios (jefes de servicio).

Conclusiones

Como decía al principio y a modo de conclusión, el fondo de este contencioso no solo dirime si es posible contratar o no a psicólogos sin la especialidad para trabajar en AP, sino que se están discutiendo las raíces mismas del SNS y cómo queremos que este sea en el futuro.  

¿Queremos contar con profesionales bien formados y con experiencia dentro del propio sistema donde van a ejercer a través de los periodos de formación MIR, PIR, EIR… o queremos profesionales da igual de dónde procedan y qué formación tengan?

¿Queremos calidad y garantías asistenciales o solo consultas donde alguien, da igual quién, cómo y cuándo, nos atienda?

¿Queremos un SNS excelente o precarizado y con profesionales con baja o ninguna cualificación?

Yo tengo clara mi respuesta. Debemos cuidar con todas nuestras fuerzas el sistema de Formación Sanitaria Especializada que entre todos hemos construido (MIR, PIR, EIR…) y no quedarnos ahí, sino que también debemos de seguir mejorándolo para que siga nutriéndonos de los profesionales del futuro, los que nos curarán, cuidarán y acompañaran cuando lo necesitemos (que todos lo necesitaremos antes o después). Abrir la entrada legal a profesionales sin garantías formativas en AP para obtener rédito electoral o político debe ser un límite inadmisible.    

[1]La Ley 33/2011, de 4 de octubre, General de Salud Pública, establece en su disposición adicional séptima punto 4, que “Los psicólogos que desarrollen su actividad en centros, establecimientos y servicios del Sistema Nacional de Salud o concertados con él, para hacer efectivas las prestaciones sanitarias derivadas de la cartera de servicios comunes del mismo que correspondan a dichos profesionales, deberán estar en posesión del título oficial de psicólogo especialista en psicología clínica al que se refiere el apartado 3 del anexo I del Real Decreto 183/2008, de 8 de febrero, por el que se determinan y clasifican las especialidades en Ciencias de la Salud y se desarrollan determinados aspectos del sistema de formación sanitaria especializada”.

No nos da tiempo

Traducción de BMJ 2023; 381:p1323 por Elisabeth Mahase doi: https://doi.org/10.1136/bmj.p1323 

Esto suena importante: será mejor que retrase mi footing.

Puede que le apetezca sentarse, sobre todo si se encarga de transmitir a sus pacientes mensajes sobre estilos de vida saludables, como hacer más ejercicio, perder peso o dejar de fumar. La responsabilidad de mejorar la salud de la población parece recaer cada vez más en los médicos, sobre todo porque las políticas gubernamentales han fracasado en algunas cuestiones, como el control de la obesidad, a menudo por temor al «estatismo niñero «.

Ya estoy agotado

Eso es exactamente lo que sostiene un grupo de investigadores. Afirman que, aunque las intervenciones sobre el estilo de vida pueden ser eficaces, los médicos no tienen tiempo de aplicarlas, al menos en la situación actual de la sanidad.

¿Cómo salen las cuentas?

Los investigadores identificaron 57 directrices del NICE con 379 recomendaciones sobre intervenciones en el estilo de vida. Intentaron calcular el tiempo que se tardaría en llevar a cabo estas intervenciones -el tiempo necesario para tratar (TNT)- y los recursos humanos necesarios para aplicar las directrices. Clasificaron las intervenciones en «sencillas» (2,5 minutos), «intermedias» (15 minutos) o «complejas» (2,5 horas) y partieron del supuesto de que las intervenciones complejas serían realizadas por enfermeras, mientras que las sencillas y las intermedias corresponderían a los médicos de cabecera.

¿Necesito calentarme?

Ayudaría. En total, los investigadores calcularon que se necesitarían más de 45 000 horas de tiempo de médicos de cabecera y casi 300 000 horas de tiempo de enfermeras por cada 10 000 adultos para aplicar las 379 recomendaciones.

Es una maratón, no un sprint.

Y está muy por encima de la marca personal del NHS. Para aplicar los consejos se necesitarían siete veces más médicos de cabecera y 4,8 veces más enfermeras de las que hay actualmente. Incluso si todo el personal sanitario capacitado llevara a cabo las intervenciones, según los investigadores, el NHS necesitaría 2,6 veces más personal equivalente a tiempo completo.

¿Están exagerando las pruebas?

Quizá un poco. En su artículo publicado en BMJ Evidence-Based Medicine, los investigadores subrayan que sus cifras exactas deben «interpretarse con mucha cautela», ya que tuvieron que basarse en estimaciones. No obstante, sostienen que sus conclusiones deben ser tenidas en cuenta por los grupos de expertos a la hora de formular recomendaciones para el desbordado NHS.

El valor de la medicina de familia. Un trabajo imposible, hecho imposiblemente bien

Glosar algunos artículos, aunque sea a título informativo, da una sensación extraña entre las ganas de difundirlo y la sensación de inutilidad. Uno recuerda aquella frase de Julio Anguita sobre que a los mítines sólo vienen los convencidos y cree, que los destinatarios de esa información deberían ser otros y no, los lectores de este blog.

Un artículo publicado en la revista Canadian Family Physicians con el título de “El valor de la medicina familiar. Un trabajo imposible, hecho imposiblemente bien” resume espléndidamente que es la medicina de familia y porque es necesaria. Comienza recordándonos, que muchos artículos que exploran y comparan la atención primaria con otros niveles de atención, sugieren casi sistemáticamente que la primara no proporciona una atención óptima.

Sin embargo, estos estudios parten de premisas muchas veces falaces, primero porque consideran el estándar optimo reglas derivadas de guías de práctica clínica en las que la medicina de familia esta infrarrepresentada.

Segundo porque no consideran la carga de tiempo o los costes de oportunidad perdidos al implementar estas recomendaciones. Ya comentamos aquí que para cumplir las recomendaciones de las guías, los médicos de atención primaria necesitaban demasiadas horas al día.  

Por ultimo que esta atención optima teórica puede contraponerse a otras prioridades propias del nivel primario de atención.

Los autores recuerdan los estudios centrados en los resultados orientados al paciente que proporcionan pruebas suficientes sobre el valor de una atención primaria integral, prestada principalmente por médicos de familia.

Esta evidencia se pueden resumir en

  • Los médicos de familia prestan la mayor parte de la asistencia sanitaria
  • Los médicos de familia atienden a pacientes complejos
  • Añadir médicos de familia a una población mejora los resultados sanitarios.
  • La atención del médico de familia también beneficia a los pacientes con enfermedades específicas
  • Los médicos de familia proporcionan continuidad asistencial
  • Los pacientes se benefician de la atención longitudinal prestada por los médicos de familia
  • La atención primaria integral dirigida por un médico de familia mejora los resultados de los pacientes

El articulo termina con unas frases esperanzadoras que nos gustaría suscribir:

”…paradójicamente, aunque nunca ha habido tantas pruebas de los beneficios de la atención prestada por un médico de familia, nunca hemos tenido tanta escasez de estos profesionales. La atención primaria está en crisis, pero esta situación también implica una oportunidad. Tenemos la esperanza de que las soluciones, centradas en la financiación para potenciar la atención primaria, se estén considerando realmente y se apliquen pronto. Ayudemos a los médicos de familia a seguir haciendo un trabajo imposible, imposiblemente bien”.

Texto traducido de Michael R. Kolber, Christina S. Korownyk, Jennifer Young, Scott Garrison, Jessica Kirkwood and G. Michael Allan. The value of family medicine. An impossible job, done impossibly well. Canadian Family Physician 2023, 69 (4): 269-270; https://doi.org/10.46747/cfp.6904269

Testo integro traducido (PDF) aquí