Horario de los Centros de Salud (en la Comunidad de Madrid) de 8 a 21 horas

Gérvas J, Pané Menab O, Sicras Mainar A y Seminario Innovación en Atención Primaria 2006. Capacidad de respuesta de la atención primaria y buena reputación profesional, algo más que buen trabajo clínico. Med Clin (Barc). 2007;128(14):540-4

5º Si el profesional reclama y merece autonomía para organizar su trabajo,
¿qué riesgos se pueden transferir?

Nada  impide  que  el  médico  funcionario  asalariado  cuente con incentivos y que se le transfieran riesgos y responsabilidades  proporcionales  a  dichos  riesgos.  La  trascendencia científica, económica y social de las decisiones clínicas justifica una reorientación de las formas de gestión, de manera que  el  médico  se  transforme  en una  especie  de  «socio» de la institución, sin perder su relación peculiar (laboral, de funcionario u otra).

Es difícil, casi imposible, gestionar sin el concurso y el compromiso de quienes toman las decisiones clínicas.

El objetivo de una buena gestión es lograr un equilibrio entre responsabilidad,  autonomía  y  autoridad  el  médico mediante la transferencia del control del gasto al que decide su asignación. La atribución del gasto busca la optimización de la mejor alternativa diagnóstica y terapéutica entre la irracionalidad romántica («todo para el paciente presente») y la irracionalidad técnica («todo para la organización»). Sigue leyendo →

Gérvas J, Pané Menab O, Sicras Mainar A y Seminario Innovación en Atención Primaria 2006. Capacidad de respuesta de la atención primaria y buena reputación profesional, algo más que buen trabajo clínico. Med Clin (Barc). 2007;128(14):540-4

4º La cartera de servicios, la asignación de los recursos y la posibilidad de gestionarlos, ¿cómo se encuentra el equilibrio que lleva a la eficiencia?
La cartera de servicios es un listado explícito de la respuesta del sistema sanitario a las necesidades de la población. Como no es posible «el todo para todos, y gratis», hay que fijar el mínimo común denominador que se ofrecerá a los ciudadanos. Sensu stricto, la cartera de servicios no responde a las necesidades en general, sino a las necesidades identificadas a las que los políticos deciden dar respuesta. La cartera de servicios del sistema sanitario público debería establecerse en un proceso abierto, con participación ciudadana, en que se tuviera en cuenta los problemas de efectividad, equidad y autonomía del paciente.

Éste es un proceso lento y complicado en que convendría tener en cuenta tanto a los grupos de pacientes bien organizados, caso de los afectados de fibromialgia, como a los más desorganizados, como familiares de enfermos de Alzheimer. Para el cumplimiento de cada servicio deberían constar los recursos, costes, objetivos e indicadores adecuados. Lo crítico en su cumplimiento es la adecuación según la necesidad, de forma que reciban el servicio todos cuantos lo necesitan y no lo reciban quienes no lo necesitan (lo primero puede verse como seguridad; lo segundo, como eficiencia y el equilibrio, como calidad). Para cumplir con este ideal, el médico de cabecera precisa apoyo de la gerencia, pues no es sólo un problema de calidad en la consulta, sino también de accesibilidad, recursos adecuados y oportunidad.

Una vía en exploración lleva a complementar la cartera de servicios financiados públicamente cuando se cumplan en éstos los principios definidos más arriba como eficiencia y seguridad. Así, se pueden ofrecer servicios adicionales que se paguen directamente o a través de seguros privados, como odontología, podología y otros, y utilizar estos ingresos para mejorar la calidad de la prestación pública. A este respecto hay innovación gestora en España; por ejemplo, en diversos centros asociados y/o gestionados por el Consorcio Hospitalario de Cataluña. Su aplicación lógica no parece plantear problemas éticos irresolubles, mejora los ingresos y aumenta la capacidad de respuesta de la atención primaria y el prestigio del centro en que se ofrecen dichos servicios complementarios.

Gérvas J, Pané Menab O, Sicras Mainar A y Seminario Innovación en Atención Primaria 2006. Capacidad de respuesta de la atención primaria y buena reputación profesional, algo más que buen trabajo clínico. Med Clin (Barc). 2007;128(14):540-4

3ª La integración de servicios de atención primaria y de atención especializada, ¿puede mejorar la capacidad de respuesta de la primera?

Al ciudadano con un problema de salud no le interesa la organización de los servicios sanitarios, ni en niveles ni en equipos; lo que le interesa es que se solucione pronto y bien su problema, lo más cerca de su domicilio. Por ello, los servicios sanitarios deberían estar coordinados, para que la atención primaria tenga el máximo de capacidad de res puesta.

Lo lógico es la asignación territorial integrada de recursos, según capitación corregida por complejidad de problemas de salud (y dispersión geográfica, degradación social y otros indicadores de mayor consumo de recursos). Por ejemplo, los recursos para el tratamiento y seguimiento de la insuficiencia cardíaca se atribuyen a los servicios que los presten, y evitar ingresos y muertes a este respecto se utiliza como indicador de efectividad.

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