Gérvas J, Pané Menab O, Sicras Mainar A y Seminario Innovación en Atención Primaria 2006. Capacidad de respuesta de la atención primaria y buena reputación profesional, algo más que buen trabajo clínico. Med Clin (Barc). 2007;128(14):540-4

2ª La accesibilidad, piedra de toque de la atención primaria, depende de los recursos o de la gestión de éstos?

Un sistema sanitario perfecto, si no es accesible, es como si no existiera, una ficción. Un sistema sanitario infinitamente accesible, para todos, a todas horas y para todo, se quemaría desaparecería, aparte de hacer perder a la población toda capacidad de reacción autónoma ante la enfermedad y el sufrimiento. Entre ambos extremos, la accesibilidad depende al mismo tiempo de los recursos y de la gestión de éstos.

Con recursos insuficientes y mala gestión, los profesionales se queman (por la sobrecarga) y los pacientes hiperfrecuentadores copan las citas (sin que muchas veces se resuelvan
sus verdaderos problemas). La mala gestión compromete la reputación del médico y del centro sanitario (y de la sanidad pública, si de ello se trata), y depende de la microgestión (del estilo de práctica del propio médico) y de la mesogestión (del trabajo del gerente, de la sobrecarga administrativa, de la falta de adecuación a los cambios en la población como envejecimiento, inmigración y demás).

Lo lógico es resolver «hoy el problema de hoy», sin que se formen «colas» en atención primaria. Para ello se pueden promocionar la consulta telefónica y la labor inicial adecuada
a la capacitación profesional, de filtro, del personal administrativo, sanitario (auxiliares de enfermería y enfermeras) y médico rotatorio, siempre que se conserve la información para el médico de cabecera. También se pueden promocionar los turnos «deslizantes» (con horarios amplios y cambiantes, aceptables para pacientes y para el personal). Además, se puede buscar un equilibrio para el paciente entre la inmediatez de la atención (por cualquier médico) y la longitudinalidad seguimiento por su médico).

De lo que se trata es de lograr que el médico dedique su tiempo a los pacientes más complejos y/o graves, y de ofrecer la máxima continuidad y longitudinalidad posibles.

Así, una gerencia audaz puede facilitar la accesibilidad en atención primaria y contribuir a revertir la «ley de cuidados inversos (quien más cuidados precisa, menos recibe),  por
ejemplo, ofreciendo información «negativa» (¿qué hipertensos con una presión arterial diastólica de 110 mmHg la última vez no han acudido a la cita?, ¿qué pacientes del cupo
no han consultado en los últimos 5 años?, ¿a qué pacientes con insuficiencia cardíaca recluidos en su domicilio no se les ha visitado en el último mes?, ¿qué pacientes hiperfrecuentadores no tienen en su lista de problemas alguno social?, tc.). En otro ejemplo, la gerencia puede aumentar la accesibilidad cultural con una mejora de la respuesta a los inmigrantes (incentivos a los profesionales para aprender idiomas, promoción de intermediadores, explicación de otras culturas del enfermar y formas de uso de los servicios médicos, etc.).

Por otra parte, nada impide, con la actual tecnología de la información, que los médicos de familia gestionen la agenda de los especialistas y soliciten todo tipo de pruebas diagnósticas, en la búsqueda de tiempos de espera racionales y lógicos.
Todo ello contribuye a mejorar la calidad asistencial y la eficiencia, y a incrementar el prestigio y reputación de los médicos del sistema sanitario de que se trate (público, privado o concertado)