Categoría: Gestión clínica y sanitaria
Capacidad de respuesta de la atención primaria (III)
Gérvas J, Pané Menab O, Sicras Mainar A y Seminario Innovación en Atención Primaria 2006. Capacidad de respuesta de la atención primaria y buena reputación profesional, algo más que buen trabajo clínico. Med Clin (Barc). 2007;128(14):540-4
3ª La integración de servicios de atención primaria y de atención especializada, ¿puede mejorar la capacidad de respuesta de la primera?
Al ciudadano con un problema de salud no le interesa la organización de los servicios sanitarios, ni en niveles ni en equipos; lo que le interesa es que se solucione pronto y bien su problema, lo más cerca de su domicilio. Por ello, los servicios sanitarios deberían estar coordinados, para que la atención primaria tenga el máximo de capacidad de res puesta.
Lo lógico es la asignación territorial integrada de recursos, según capitación corregida por complejidad de problemas de salud (y dispersión geográfica, degradación social y otros indicadores de mayor consumo de recursos). Por ejemplo, los recursos para el tratamiento y seguimiento de la insuficiencia cardíaca se atribuyen a los servicios que los presten, y evitar ingresos y muertes a este respecto se utiliza como indicador de efectividad.
Capacidad de respuesta de la atención primaria (II)
Gérvas J, Pané Menab O, Sicras Mainar A y Seminario Innovación en Atención Primaria 2006. Capacidad de respuesta de la atención primaria y buena reputación profesional, algo más que buen trabajo clínico. Med Clin (Barc). 2007;128(14):540-4
2ª La accesibilidad, piedra de toque de la atención primaria, depende de los recursos o de la gestión de éstos?
Un sistema sanitario perfecto, si no es accesible, es como si no existiera, una ficción. Un sistema sanitario infinitamente accesible, para todos, a todas horas y para todo, se quemaría desaparecería, aparte de hacer perder a la población toda capacidad de reacción autónoma ante la enfermedad y el sufrimiento. Entre ambos extremos, la accesibilidad depende al mismo tiempo de los recursos y de la gestión de éstos.
Con recursos insuficientes y mala gestión, los profesionales se queman (por la sobrecarga) y los pacientes hiperfrecuentadores copan las citas (sin que muchas veces se resuelvan
sus verdaderos problemas). La mala gestión compromete la reputación del médico y del centro sanitario (y de la sanidad pública, si de ello se trata), y depende de la microgestión (del estilo de práctica del propio médico) y de la mesogestión (del trabajo del gerente, de la sobrecarga administrativa, de la falta de adecuación a los cambios en la población como envejecimiento, inmigración y demás).
Lo lógico es resolver «hoy el problema de hoy», sin que se formen «colas» en atención primaria. Para ello se pueden promocionar la consulta telefónica y la labor inicial adecuada
a la capacitación profesional, de filtro, del personal administrativo, sanitario (auxiliares de enfermería y enfermeras) y médico rotatorio, siempre que se conserve la información para el médico de cabecera. También se pueden promocionar los turnos «deslizantes» (con horarios amplios y cambiantes, aceptables para pacientes y para el personal). Además, se puede buscar un equilibrio para el paciente entre la inmediatez de la atención (por cualquier médico) y la longitudinalidad seguimiento por su médico).
De lo que se trata es de lograr que el médico dedique su tiempo a los pacientes más complejos y/o graves, y de ofrecer la máxima continuidad y longitudinalidad posibles.
Primum non nocere 2026 